https://techcrunch.com/2017/10/13/in-eric-ries-new-book-he-tells-companies-to-turn-every-unit-into-a-cash-strapped-startup/?ncid=rss
모든 회사는 그렇지 않을 때까지 신생 기업입니다. 돌아 오는 길을 찾기 위해 많은 노력을 기울입니다. 물론 제한된 자원이나 끔찍한 보수 또는 마음에 들지 않는 불확실성의 시절이 아닙니다. 그 대신 문제는 "설립 된"조직, 특히 돈을 벌고있는 조직에서 변화를 구현하는 것이 훨씬 어렵다는 것입니다. 그러나 가장 현명한 회사는 변화가 중요하다는 것을 알고 있습니다. 기자 앨런 Deutschman 같은 제목의 책을 포함하여 12 년 전에 썼다 : " 변경 또는 죽어라 ."
그렇게하기가 쉽지 않기 때문에 CEO는 항상 새로운 아이디어를 모색하고 있습니다. 마지막 신작 인 The Lean Startup 이 2011 년에 처음 출판되었을 때 인스턴트 베스트 셀러가 된 엔지니어와 기업가 Eric Ries의 새로운 책을 입력하십시오 .
Ries는 그의 최신 노력 인 The Startup Way 에서 맨 위에 머무르는 길은 고객과 같은 직원을 대우하고 신생 기업과 같은 비즈니스 단위를 다루는 두 가지로 추적 할 수 있다고 말합니다. 자신의 제한된 예산 및 자체 보드로 가득차 있습니다. Ries는 둘 다 구현하는 방법에 관한 상당히 구체적인 제안을 제공합니다. "많은 사람들이 선언문을 쓰고 기본적으로 '내가하는 말을해라.'라고 Ries가 말합니다. "나는 그 일에서 벗어나려고 노력한다. 세부 사항이 중요합니다. "
우리는 화요일에 구입할 수있는이 책에 대해 더 자세히 알기 위해 Ries를 오늘 초반에 따라 잡았다.
TC : 기본적으로 창업자들에게 최소한의 가능성을 가진 제품을 시장에 출시하라고 지시 한 Lean Startup 과 함께 자신의 이름 을 정했습니다. 창업자는 대기업이 점점 커지고 제품을 복사하거나 팀을 확보하기 위해 더 빨리 움직이는 시대에 여전히 그렇게 할 수 있습니까?
ER : 사람들은 수년 전에 마이크로 소프트에 대해서도 독점력으로 인터넷을 지배하게 될 것이라고 말했다. 혼란은 여전히 새로운 파워 플레이어를 앞세워합니다. 그러나 오늘날 페이스 북과 아마존, 구글은 자신이하는 일에 너무 능숙하기 때문에 신생 기업들은 그들의 게임을 향상시켜야한다. 수십 년 동안 탈 수있는 혁신이 있었을 때가있었습니다. 끝났어. 지속적인 재창조가 중요합니다. 그렇지 않으면, 토스트 야.
TC : 오늘날의 거대한 자금 조달 라운드는 무엇입니까? 시드 단계 에서조차도 - 그들은 소위 린 출발 (lean startup)의 죽음을 신호합니까?
ER : "린 (Lean)"은 라운드의 크기를 언급하지 않았습니다. 그것은 린 생산 및 자원을보다 효과적으로 사용하는 것입니다. 또한 거대한 순찰은 소수의 특권층을위한 것입니다. 나는 지금 콜럼버스에 있는데, [로컬 벤처 기업]은 점보 시드를 경험하지 않고있다.
나는 실리콘 밸리가 기업 혁신과 공통점을 갖는 한 가지 공통점은 우리가 종종 과대 평가를하는 것인데, 이는 과소 평가만큼이나 치명적일 수 있습니다.
TC : 린 출발을위한 옹호에서이 새로운 책을 쓰는 것에 어떻게 움직였습니까?
ER : 조기 창업 초기에 많은 소규모 창업자가 들었을 때, 최소한의 실행 가능한 제품과 피봇 팅 및 학습에 흥분했지만 경영진 및 지속적인 혁신의 필요성과 같은 지루한 부분에는 세심한주의를 기울이지 않았습니다. 경우에 따라 이들 회사가 직원 100 명 (또는 1,000 명)을 통과함에 따라 저에게 일하는 사람들에게 희박한 신생 기업을 가르치는 데 도움을 청합니다. 당신은 혁신 결정을 내리는 사람에서부터 당신을 위해 일하는 기업가를 지원하고, 당신이나 당신만큼 잘할 수 없습니다.
이들은 내 친구들이었고 나는 그들을 도와 주어 기뻤습니다. 동시에 대기업들은 혁신적인 DNA를 어떻게 다시 얻을 수 있는지 묻고 있었고 이러한 문제가 얼마나 유사한지를 알았고 탐구 할 가치가 있다고 생각했습니다.
TC : 분명히, 지속적으로 혁신 할 필요는 새로운 개념이 아닙니다. 기업에 대한 귀하의 조언은 어떻게 다른가요? 이것은 내부적으로나 외부 적으로보다 다양한 사람들의 의견과 아이디어를 끌어들이는 것에 관한 것입니까?
ER : 나는 그 논문의 다양성을 아주 잘 믿는다. 그러나이 책에서 필자는 구조 변화에 초점을 두는 경향이 있습니다 : 누가 승진을하고, 제품 결정을 내리는 지, 회사의 일반적인 책임 성 계층. [다른 말로하면] 누가 잘하고 있는지, 누가 그렇지 않은지 어떻게 알 수 있습니까? 상위 레벨에 학사가 많이 있기 때문에 의사 결정이 왜곡되어 결과적으로 상위 인재를 유치하기가 어렵습니다.
TC : 구체적인 예를 들어주세요. 실리콘 밸리에서 누가이 잘못을 저지르고 그것을 알아 냈습니까?
ER : Twilio와 Dropbox 및 Airbnb에 대한 책에서 이야기합니다. 그들은 내부 혁신 자에게 권한을 부여하기 위해 모두 변태를 거쳐야했습니다.
예를 들어, Dropbox는 몇 가지 실패가 있었고 일부 제품이 작동하지 않는다는 것을 인정했습니다. 제품 개발의 일부는 내부적으로나 외부 적으로 발생했지만, 잘못된 토양에 심은다면 문제가되지 않습니다. 그러나 이후 기업가 정신에 더 가깝게 보이는 더 나은 프로세스를 개발했습니다.
TC : 다르게함으로써?
ER : 먼저 기업가 또는 다른 무언가와 같이 자신을 위해 일하는 사람들을 치료하고 있는지 살펴 봐야합니다. 제품 관리자가 즉각적인 성공을 거둘 것으로 기대하는 경우, 귀하의 회사 초기 단계에서 개최 된 표준이 아닙니다.
같은 라인을 따라, 당신이 [팀에게] 분명한 자금을 제공하지 않는다면, 어떻게 그 희소성을 가질 것입니까? 그 사고 방식, 배고픔, 당신은 "아니오"라고 말하죠. 돈이 많을수록 자신을 위험에 노출시키기를 원하지 않으므로 [회사는 자격금을 조달해야합니다].
TC : 흥미로운 아이디어. 기업이 신생 기업과 같은 팀을 어떻게 대우해야한다고 생각하십니까?
ER : 성장판을 만드는 것에 대해서도 이야기합니다.
현재 대부분의 기업 직원은 매트릭스 관리 구조에 존재하며, 다른 사람들에게보고하고 자신이하는 일에 대해 거부권을 행사하는 여러 가지 관리자가 많이 있습니다. 그러나 중간 관리자가 체크인 할 때마다 중력 영향력을 발휘하며 내가 만나는 대부분의 제품 관리자는 중간 관리자 질문에 대해 기존 예산을 방어하는 데 시간의 50 %를 소비한다고 말합니다. 이는 대부분의 제품 팀에 엄청난 세금입니다.
그래서 우리는 [이 부서들]을 신생 기업처럼 대우하고 드물게보고하는 5 명의 임원회를 만듭니다. 그런 식으로 중간 관리자가 우려를 표하는 경우 [해당 부서장은] "이사회에 이야기하십시오."라고 말할 수 있습니다. [벤처 기업] Andreessen Horowitz와 비슷합니다. 여기에는 일하는 모든 사람이 포트폴리오 회사 창립자를 부를 수는없는 150 명의 직원이 있습니다. Andreessen Horowitz에 투자 한 모든 제한된 파트너가 창업자를 부르는 것은 아닙니다. 설립자가 하루 종일 전화를 걸지 않고 잘 정의 된 프로세스가 마련되어 있습니다.
TC : 물론 VC의 단점은 신생 기업이 신생 기업에서 어떤 시점에서 벗어날 지 종종 알 수 없다는 것입니다. 경영진에게 이러한 팀에게 자율권을 부여함으로써 위험을 감수하지 않는다고 어떻게 확신합니까?
ER : 제한된 책임 실험을하는 경우에만 작동합니다. 종종 "일어날 수있는 최악의 상황은 무엇인가?"라고 묻는 질문은 사형 선고와 비슷하지만 가능한 한 단점을 고려하여 완화해야합니다. 그래서 당신은 100 명만이 제품을 구입하고 추가 조항과 유가 증권을 추가하여 그들이 훌륭한 경험을하고 부채에 대해 현명하다고 확신하게합니다.
TC : 그게 효과 있다고 말해봐. 세상에서 이미 악의적 인 중간 관리자는 어떻게 될까요?
ER : 내가 일한 회사에 대한 해고는 없었습니다. 기업은 여전히 핵심 비즈니스를 운영해야합니다. [중간 관리자가 할 수있는] 많습니다. 대부분은 끔찍하게 과로합니다. 다른 이들은 기업가와 사업가 코치로 다시 태어납니다. 인튜이트와 GE는 코칭 및 멘토링을위한 전체 프로그램을 보유하고 있으며 이는 관리자의 직무 설명의 일부가됩니다.
이 모든 것은 기업가 정신을 소유하고 관리하는 기업 기능과 같이 취급하는 새로운 조직도를 준비하는 데있어 절정에 이릅니다. 지금, 당신이 (많은 임원들에게) "다음 큰 혁신을 담당하는 사람"에게 물으면, 그들은 모든 사람들이 그것을 담당하고 있다고 말할 것입니다. 그들이 모두가 마케팅이나 재무 또는 인사 담당을 담당한다고 말하면 상상할 수 있습니까? 기업가 정신도 마찬가지입니다. 누군가 그것에 대한 운영 책임을 가져야합니다.
TC : 이런 식으로 직원의 역량 강화에 관해 CEO와 이야기 할 때 많은 저항을합니까? 기업이 혁신을 유지할 필요가 있음을 알고있을 때조차 위협을 느끼는 사람들이 있다고 상상하기 쉽습니다.
ER : 정말로 훌륭한 CEO를 구별하는 것은 그들이 자신의 유산에 관심을 갖고 있으며 조직의 장기적인 건강에 전념한다는 것입니다.
하지만 당신 말이 맞아. 대부분의 CEO는 고위 관리자의 행동 변화를 요구하기 때문에 변화에 대해 심각하지 않습니다. 기업의 상사가 어떻게 될 수 있는지 알고 있습니다. 항상 환영받는 방법은 아닙니다. 나는 많은 중역 회의실에서 쫓겨났다.