또는 : 만약 내가 켈로그의 CEO라면 어떻게해야 하는가
[편집부 주] 저자 Ryan Caldbeck 은 소비재 기업 및 소매 기업에 대한 투자 시장이다 CircleUp 의 창업자 겸 최고 경영자이다.
소비재의 세계는 변화하고있다. 소비자의 취향은 점점 세분화되어 있으며, 기존의 대기업들은 신흥 브랜드들의 점유율을 빼앗기고 계속하고있다 . 이러한 기존의 기업들은 대응책에 고심을 거듭하고있다. CPG (소비자 패키지 상품 : 소비재)의 세계는 현명한 인간이 넘쳐 있지만, 최대 규모의 브랜드를 많이하지만, 최근 몇 년의 매출 정체 또는 감소를 경험하고있다.
소비재 기업들은 매출 증가 또는 비용 절감 중 하나의 방법으로 이익을 늘려 주주 가치를 제공 할 수 있지만, 이러한 기업들이 시도해왔다 난류의 경계점 전환은 모두 잘 가지마 . 혁신을 시도 할 때 그들이 할라고하면, 소비자가 진정으로 바라고있는 새로운 제품을 제공하는 것이 아니라 기존 제품에 대한 약간의 변경에 머무를 뿐이다 (예를 들어 감자 칩의 지질을 줄여 준다거나) .
혹은 소비자들에게 기존의 제품을 구입해야한다고 설득하기 위해 광고에 수십억 달러를 지출하고있다. 그리고 매출을 늘릴 수없는 경우에는 귀중한 비즈니스 팀을 구조 조정하고 지출을 줄이거 나 다른 소비재 업체를 인수 해 비용을 줄이려는 ( 공예 - 하인즈 경우 등). 이러한 전략은 그러나 대형 소비재 기업들을 장기적인 성공과 인도한다. 그래서 다음으로는 성공에지도 할지도 모른다 몇 가지 제언을한다.
또한, 더 깊이 알아보기 전에 거절 두지 만, 나는 모든 답을 알고있는 것은 아니다 (오히려 그 대부분을 알고있는 것은 아니다). 나는 직원 65 명을 안고 시작의 CEO이며, 3 만 명의 직원을 보유한 대기업을 경영하고있는 것은 아니다. 내가 여기서 공유하고 싶어하는 연구 결과는 소비재 기업에 투자를하고, 그러한 기업들의 성장을 도와 온 10 년 이상의 경험에서 축적 한 것이다. 그러나 그 결과는 어디 까지나 외부에서 안을 바라보고 얻은 것이다.
다음 기사 중에서는 '켈로그'을, 펩시, 에스티 로더, 네슬레, 크래프트 - 하인즈 또는 수많은 유명 브랜드들에 적절하게 대체하면서 읽고 싶어. 그래도 이야기하는 내용은 유용한 것이다. 이것은 단순히 하나의 회사뿐만 아니라 실질적으로 모든 기존 소비재 기업에 제휴 자로부터는 역동적 인 지식 인 것이다.
차이를 만들기 위해, 나라면 어떻게 해야할지
켈로그의 CEO로 첫날에 내가 할 일은 거울을 진지하게 들여다하면서 어떻게 켈로그 브랜드가 지금도 시장 가치가 성장의 여지가 있는지를 자신에게 엄격하게 물어 보는 것이다. 최근에 나는 대형 CPG 기업의 전 부사장과 논의 할 기회가 있었다. 그의 말에 따르면, 큰 CPG 기업이 죄 것은 만약 새로운 뉴스를 불어 넣을 수 있다면 무엇이든 시장 가치를 유지한 채로있을 수 있다고 생각하는 점이다 것이었다. 나도 동의한다. 우리는 수입 일부 브랜드와 제품을 가지고 있지만, 그들이 서서히 죽어가는 것도 내가 CEO로서 솔직히 인정.
결심은 힘들지만 미래를 위해 취할 것이다 단계는 죽어가는 레거시 수입 일부를 매각하여 얻은 현금을 혁신에 투자 할 것이다. 나는 이번 포춘 100에 실리 소비재 기업의 20 년 선수 인 베테랑 직원과 또 다른 논의를 할 수있는 기회를 가졌다. 그는 "10 년 후에는 더 이상 우리 회사는 존재하지 않는다고 생각합니다. 해체 해 버릴 것"이라고 말했다. 기존 브랜드의 매각 이야기를하면 많은 소비재 기업의 간부들은 이야기를 そらそ려고한다. 그러나 그것은 할 필요가있는 이야기이다. 빈사의 수입 일부를 잘라낼 수는 배를 구하기 위해 가장 어려운 (그러나 아마도 가장 중요한) 단계이다.
기존 브랜드 중을 벗겨 낸다 여부를 결정했다면, 내 다음 단계는 자신의 회사가 비용 삭감에 주력 중지하고 진정으로 비즈니스를 성장시키기위한 혁신의 문화에 투자를 할을 널리 알리는 것이다. 이에 따라 단기적으로는 주가가 하락할 가능성은 있지만, 이것이 회사에게 중장기 적으로 많은 도움 것이다.
단적으로 말한다면 우리는 영원히 비용 인하를 실시하면서 生きながらえる 수 없다는 것이다. 우리는 성장해야한다. 자신들의 혁신 문화는 다양한 방식으로 성장 퍼져 나간다. 아래의 것들은 순차적 인 실행 목록이 아니라 오히려 병행하여 추구해야 할 활동 목록이다.
1) 연구 개발 : 자신이 비용 절감이 아니라 성장과 혁신에 주력 할 것이다라는 것을 월가에 전한다. 연구 개발 프로세스와 파이프 라인을 검토하고 더 큰 꿈을 그리는 것이다. 2017 년 켈로그의 연구 개발비는 1 억 4800 만 달러 (총 매출의 1.1 %)이었다. 처음 들었을 때, 이것은 고액 인 것 같군요. 그러나 Google 과 비교해 보자. Google은 같은 기간 166 억 달러 (총 매출의 15 %)를 연구 개발에 사용하고있는 것이다. 이러한 측면에 대한 테크 기업 소비재 기업의 자금 사용의 차이가 다음 그림에 대비되어있다.
연간 총 매출액 대비 연구 개발비 비율
출처 : Company 10-Ks for 2017
이들 기업 중 하나가 Frosted Flakes (일본에서는 콘 스티라는 상품명)을 같은 방법으로 60 년 이상 계속 만들어 온 것은 틀림 없다 (그 대부분의 기간 재미 웃긴 TV 광고와 함께). 한편 기타 기업의 하나는 검색 엔진으로 시작하여 지금은 휴대 전화,지도, 그리고 자동 운전 자동차를 개발하고있다. 테크 기업이 5 년간 동일한 제품을 판매하는 것이 얼마나 우스운 일인가를 상상하라. 하물며 50 년 등은 논외이다. 여기에서 수행 할 연구 개발은 결코 단순히 새로운 맛을 생각하거나 기존 제품을 저지방 화하는 것에 한정되는 것은 아니다.
대규모 CPG 기업의 숙련 된 직원이 최근 나에게 말해 주었다 - "소비자는 또"백색 화이트 '따위에는 관심이 없어거든요. " 소비자가 정말 뭘 원하는지 알 수있는 적응 형 인프라를 구축하는 것, 그리고 얻은 정보를 개발팀에 그들이 신속하고 효과적으로 대응할 수 있도록 말할 필요하다 . 제품 자체가 아닌 제품 카테고리와 소비자에 초점을 연구 개발 팀이 필요하다. 펩시코는 저지방 감자 칩을 생각하는 것이 아니라 스낵 카테고리 전체를 재고 할 필요가있는 것이다.
왜 AB InBev (앤 하이 저 부시 인 베브 : 주류 제조사)이 숙취가되지 않는 맥주를 개발하는 것을 생각하는 것은 '미친 짓'이라고, 엘론 머스크가 화성에 인류를送り込も려고 생각하는 것은 "미친 짓"이라고는 말하지 않는 것일까? 왜 Clorox이 비 독성 안전한 표백제의 대체 제품에 대해 10 억 달러를 투자 할 것이 웃음 거리라고 야유 전세계 택시를 대체 교통 수단이라는 것을 다시 생각하려고하고있는 Uber 에 150 억 달러를 투자 할 생각은 보통 일까? 물론 위의 코멘트는 대중 소비재 기업 CEO들을 격려하기위한 것이며, SpaceX 와 Uber을 비하하려는 것은 아니다.
좋은 연구 개발은 이미 할지도 모른다 뛰어난 아이디어를 찾기 위해 땅에 귀를 파묻고 듣는 것도 포함된다. 예를 들어 인도의 치약은 미국인이 생각하는 치약의 개념에 혁명을 가져다가 있을지도 모르지만, 귀를 기울여야 그러한 것을 알 수 없다. 이런 좋은 연구 개발 인프라가 없을 때 어떻게되는지 예를 제약 업계에 볼 수있다. 대형 제약 회사는 현재 혁신의 아웃 소스 화 에 대해 비용을 들여 않을 수 없게되고있다. 더 이상 사내에서 그러한 활동을 안고 수 없기 때문이다. CPG 기업도 대기업 제약 회사의 운명을 더듬어 가고있는 것이다.
2) 배양 : 우수한 소비재 기업에 대한 투자와 파트너십 외에도 사내에 그러한 상대를 키우기위한 부문과 전문가도 준비한다. 최근 켈로그 Conagra Brands 및 시카고시와 제휴하여 3400 만 달러 규모의 식품 인큐베이터 에 투자했다. 이 인큐베이터에 75 개를 지원하는 것으로 예상되며 그 중 80 %가 간식 카테고리의 기업이다. 이것은 확실히 올바른 방향으로 1 단계이지만, CEO로 좀 더 규모를 확대하고 그러한 활동을 사내에서도 실시하고 싶다고 생각할 것이다. 다양한 카테고리에서 연간 100 개 이상의 기업을 육성하고 소비자를위한 Y Combinator를 목표로하고 싶다. 이것은 윈 - 윈 관계를 만들어 낸다. 우수한 소비자 기업의 성장을 지원하고, 그 기업이 우리 회사의 전문성과 인프라를 활용하는 것이다.
3) 벤처 캐피탈 : 너무 많은 CPG 기업이 5 년 이상 된 브랜드에만 투자하고 결국 거액의 금액을 기부하고있다. 저라면 매출이나 기존의 제품 전략에 즉시 기여할 것으로 보인다 기업뿐만 아니라 10 년 후 흥미로운 결과를내는 기업에 투자하는 방향으로 생각을 수정. 여기에서는 장기적인 관점이 필요로 데이터가 큰 역할을한다. 우리 켈로그는 단순히 12 인간을 Expo West에 에 쓰기 만하면 혁신을 찾으려는 것은 아니다. Expo 판매 부스에서의 프리젠 테이션에서는 모르는 상대방의 성장 가능성을 꿰뚫어보고 미래가있는 브랜드를 조기에 알아낼 것을 도와주는 아직 공유화되지 않은 데이터와 기술 솔루션이 필요한 것이다. 켈로그는 1 억 달러 규모의 벤처 담당 부서를 갖는다는 의미에서 벤처 지원에 있어서는 다른 CPG 기업보다 실제로는 선행하고있다. 그러나 이것은 아직 너무 작습니다.
저라면 먼저 자신의 투자 담당 부서의 관리 자산을 5 억 달러로 증액 (총 매출의 4 % 이하인 여전히 많은 CPG 기업 벤처 부서의 운용 잔액의 50 배 규모 인 ), 그리고 담당자에게 200-300의 기업에 투자 할 것을 지시한다. 중심에 자리 잡는다는 앞으로 2 년에서 4 년의 매출이 1000 만 달러 미만의 초기 단계 기업들이다. 만약 머리 재미 있은 아이디어 같은데한다면 Google의 GV (Google 벤처 담당 부서)를보고 영감을 받아 주었으면한다. 그들은 다양한, 때로는 예상치 못한 각도에서의 혁신을 촉진하기 위해 다양한 포트폴리오를 구축 한 것이다. 테크 VC들이 수백 개의 포트폴리오를 가질 수 있다면, 우리도 가능하다. 소비재 기업 벤처 부서 자체는 특히 새로운 아이디어가 아니다. 많은 대형 CPG 기업이 벤처 부서를 시작했지만, 이러한 소비재 기업 VC는 500 만에서 1000 만 달러를 3 개 또는 4 개에 투자하는 정도의 경우가 대부분이다. 그리고 그 CEO는 무서움주의 단기적인 비용 절감의 압력에 굴복하여 전략을 포기할 것이다. 우리는 굳이 긴 안목으로 보자.
단순한 자본을 제공 할뿐만 아니라 나는이 기업의 성공을 돕기위한 자원과 지원을 제공하는 구조도 만들어내는 것이다. 우리는 켈로그 (및 파트너)와 투자 대상 기업들 사이에 노출 인턴십 (기업 간 연수) 프로그램을 제공하는 것이다. 소규모 회사로 전직을 희망하고있는 주요 CPG 기업의 브랜드 매니저, 마케터, 공급망 전문가 등으로부터의 편지 내가받지주는 거의 없다. 이 엑 우주선 프로그램은 소규모 브랜드에있어서의 자산이되고, 한편 그 경쟁력을 유지하는 도구의 역할도 혁신을을 켈로그에 데려다 결과에도 이어진다.
4) M & A : 나는 M & A 자체에 반대하는 것은 아니다. 내가 반대하는 것은 주주들의 장기적인 가치를 제공한다는 명목하에 단순히 비용 인하를 목적으로 이루어지는 M & A이다. 10 년 후에는 많은 소비재 기업의 주요 기존 제품의 매출은 현재보다 훨씬 적게되어 버리는 것이라고 나는 생각한다. 이러한 제품은 한두 개의 신제품으로 대체 해 버리는 것이 아니라, 수백 또는 수천의 제품으로 대체 될 것이다. 이것은 소비자의 조각 또는 과거에 우리가 "소비자의 개인화 '라고 불러왔다 것이다. 주요 CPG 기업은 이러한 제품들을 (아직 초기 단계 가운데) 인수하거나 그들에게 질까 중 하나가된다. 저라면 자신의 회사는 이러한 브랜드들이 커지고 수백만 (또는 수십억) 달러의 자금이 인수를 위해 필요하기 전에 초기에 그들을 많은 인수 해 주었으면 생각한다. 더 많은 브랜드와 연계하여 그들의 성장의 혜택을 위해 필요한 인프라에 투자 할 필요가있다. 다양한 브랜드들이 켈로그의 적이되는 것이 아니라, 가족에 참가할 것이다.
5) 협력 및 합작 투자 : 때때로 소비재 기업의 세계에서의 조인트 벤처와 파트너십 귀에 할 수 있지만, 실제로는 매우 드문 일이다. 그것은 왜 일까? 아마 대부분의 경우 큰 소비재 기업들은 다른 기업과의 파트너십을 이익의 분할 (즉 최종 이익에 나쁜 영향)으로 파악하고 있기 때문 것이라고 나는 생각하고있다. 하지만 생산적인 태도가 아니다. 거의 모든 다른 업계에서 성공적인 파트너십의 예를 볼 수있다. 예를 들어 Walmart의 제품을 Google Express에서 제공하는 Google과 Walmart 의 제휴 및 자동 운전 차량에 향한 Chrysler와 Waymo의 제휴 등 다양한 이해 관계자와의 제휴는 최고의 혁신 창출 도움이된다. 나는 또한 업계 자체의 교육을 돕기 위해 다른 소비재 기업과 제휴하는 것에는 큰 기회가 있다고 생각한다. 우리는 최고의 소비재 기업과 가장 뛰어난 아이디어를 모은 회의를 개최하는 것이 가능하다. 그리고 그 결과로 모두가 이익을 얻게 될 것이다.
왜 이것이 중요한가?
최고 경영 책임자 (CEO)로 내 계획이 효율적으로 실시되면, 우리는 3 개의 강력한 효과를 보게 될 것이다. 우선 첫째, 더 많은 신흥 브랜드의 소규모 투자를 통해 혁신 문화를 구축함으로써 켈로그는 소비재의 세계에서 지배적 인 선수가 될 것이다. 또 고객을 빼앗기는 걱정을하지 않아도되는 것이다. 그들은 개혁을 만들어 그것을 활용하는 사람이 될 것이다. 둘째,이 로드맵은 최고의 제품이 소비자의 손에 닿는 것을 허용하고 모두가 다양한 종류의 음식과 더 건강한 대안을 선택할 수 있도록한다. 그리고 마지막으로,이 인프라를 구축함으로써 켈로그는 기업들의 유통, 브랜드, 공급망 팀을 지원할 수있게된다. 그 기업이 성장하고 성공함으로써 주주들의 가치도 높아지게된다. 소비재는 특히 비효율적 인 시장이지만, 켈로그는 그것을 변혁하는 상장 기업이 될 수있다.
글쎄 반복되는데, 이러한 전략을 외부에서 조언하는 것은 간단하다. 내부에서 밖을 바라 보면서 이러한 것을 실현 해가는 것이 훨씬 어려운 일이다. 대형 소비재 기업 CEO의 대부분은 아마도 장기적으로 그 기업이 도움이된다. 대담한 아이디어를 가슴속에 따뜻하게하는 것이다. 그들이 그것을 실행할 수없는 것은 단기적인 문제에 대처해야하기 때문이다. 즉각적인 비용 절감을 요구하는 이사회와 즉시 주가를 올리는 것을 요구하는 시장이 눈앞의 난적이다.
따라서, 이러한 CEO들은 모두 물을 뿌린 타이타닉의 갑판에서 배가 침몰까지 의자를 정렬 수 밖에 없게되는 것이다. 만약 배를 구하기 위해 너무 많은 것을 손 대고, 자신의 지위도 오래 없다는 것을 그들은 두려워하는 것이다. 게이츠, 마스크, 그리고 베조스는 자유롭게 비전을 그리고 기업을 혁신의 최첨단에 이끌어 갈 수있다. 그런데 Cahillane (켈로그 CEO) Hees (공예 - 하인즈 ), 그리고 Quincey (코카콜라)들은 자신이 놓인 상자에서 일해야한다. 대형 소비재 기업들이 혁신을 시작하고 창의력을 발휘하여 소비자들이 원하는 것에 귀를 기울이는 것을 나는 간절히 바라고있다. 그리고 각 기업의 이사회와 월가가 그러한 것들의 장기적인 가치를 발견 할 수도 있습니다. 만약 업계가 진화해야 앞날은 알 수가 없지만 Google이 아침 시리얼을 이끌고 뛰어 올지도 모른다니까.