출처 : https://techcrunch.com/2017/12/17/learning-to-embrace-conflict-as-a-part-of-startup-culture/?ncid=rss
신생 기업이란 아직 정체를 알 수없는 답변이있는 질문의 여정입니다. 대부분의 신생 기업은 성공하기에 충분한 답변을 찾지 못하기 때문에 실패합니다. 창립자는 창립자가 가장 중요한 문제에 대한 진정한 답을 찾는데 집중할 때 성공합니다.
고객을 기쁘게 할 제품을 설계하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 이 제품을 고객의 손에 들게하는 가장 효율적인 채널은 무엇입니까? 비즈니스의 영향과 상업적 성공을 극대화하기 위해 모델을 확장하는 가장 효과적인 방법은 무엇입니까? 이러한 목표를 달성하는 데 도움이되는 올바른 리더는 누구입니까? 작은 질문조차도 "진실"을 찾습니다. 웹 사이트의 어떤 색상 버튼이 고객을 전환 할 가능성이 가장 큽니까?
이 질문들 중 하나에 대한 정답 인 하나의 "진리"는 없지만 도로의 각 포크는 진실한 대답이 많습니다. 설립자 및 리더십 팀의 임무는 성공을위한 진정한 길을 찾는 것입니다. 규모가 큰 대기업과는 달리, 신생 기업은 미지의 부분이 압도적이며, 데이터 자체로는 이러한 결정의 대부분을 해결할 수 없습니다.
대부분의 팀 리더는해야 할 의사 결정의 대부분을 동의 할 것이며 좋은 창업 팀은 때때로 텔레파시처럼 보일 것입니다. 그러나 필연적으로 심오한 불일치가있을 것입니다. 기업가들은 이러한 갈등을 적절하게 해결하는 것이 성공과 실패의 차이이기 때문에 이러한 갈등을 포용해야합니다.
결정이 쉬운 경우 누군가가 이미 결정을 내렸을 것입니다. 대답이 분명하지 않기 때문에 충돌이 존재합니다. 갈등이있어 올바른 답이 나옵니다. 승리하려면 갈등에 의지해야합니다.
쥐 스틴 탈리스 / AFP / 게티 이미지
충돌 실패 모드
갈등을 피하기
나는 시작에서 가장 흔한 갈등 실패 모드는 리더십이 일어날 일에 대해 의견이 다를 때이지만 아무도 그렇게 말하기가 불편하기 때문에 말하지 않는다. 팀은 어려운 선택에 대해 의견이 일치하지 않는다고 완전히 부인합니다. 결과적으로 이러한 선택은 전혀 이루어지지 않고 회사의 리더십은 잘못된 결정을 내리고 모든 것이 괜찮은 것으로 가장합니다. 필연적으로, 회사가 실패한 후에 리더십 팀원들은 회사가 잘못된 방향으로 가고 있다는 것을 알았고 더 일찍 말 했어야한다고 애도합니다. 예, 그들은 있어야합니다.
자아
자아는 우리 자신을 보호하면서 타인의 감정을 상처 입히지 않으려 고 노력하기 때문에 갈등을 고통스럽게합니다. 그러나 많은 사람들에게 올바른 결정을 내리는 것보다 논쟁에서 승리하는 것이 중요합니다. 그러므로 우리가 갈등을 겪을 때, 우리는 감정적이되고, 우리 자신을 위해 이기고 자하며,이 감정을 집단적으로 이기고 자하는 욕구와 혼동합니다. 우리 각자가 이러한 긴장감으로 고심하는 동안, 논쟁에 참여한 모든 사람들이 자연스럽게 그들의 관점의 우월한 가치에 주관적이라는 사실 때문에 문제가 더욱 악화됩니다. 이러한 경향은 종종 분노, 불안, 불필요한 감정으로 이어지며, 이는 갈등을 고통스럽게하고 관계를 위협적이며 비생산적으로 만듭니다. 불행히도 자존심은 많은 팀원이 갈등 회피로 전환하는 것을 두려워합니다.
강력한 성격 대 벽 꽃
자아 중심의 분쟁에서 종종 진리에 대한 더 깊은 통찰력을 갖지 못하더라도 더 강한 인격이 승리 할 것입니다. 회사가 갈등이 단순히 성격의 힘으로 해결되지 않도록하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 회사는 개인 승리 - "내가 옳을 필요가있다"- 회사 승리 전에 - "우리는 옳을 필요가있다"는 시나리오를 갖게 될 것입니다. 해바라기는 시장, 운영 또는 제품의 진실에 대해 별다른 주장을하지 않습니다 . 그들은 종종 싸울 열망이 덜합니다.
가장자리를 부드럽게하기
친구와 친척들과의 예의적인 대화에서 우리는 모두 갈등의 가장자리를 부드럽게 가르칩니다. 즉, 우리는 우리가 동의하지 않는 경우에도 우리가 동의한다는 척합니다. 이러한 갈등에 적응하는 접근법은 적어도 사회적인 환경에서 의미가 있습니다. 우리는 사회적인 환경에서 우리가 중요한 결정을 내리기 위해 협력 할 필요가 없기 때문에 크게 동의하지 않을 것에 정중하게 동의 할 수 있습니다. 신생 기업에서 가장자리를 부드럽게하는 것은 큰 재앙이 될 수 있습니다. 그것은 지도자들이 반대 방향으로 일하거나 어려운 결정을 미루는 것을 지연하게 만듭니다.
평균으로 되돌리기
공감은 시작 컨텍스트에서 종종 잘못 적용됩니다. 모든 사람의 의견은 중요하지만 이러한 의견은 똑같이 올바른 결과를 산출하지 않는다는 것을 이해하는 것이 중요하다는 생각을 갖는 것은 좋습니다. 결정적으로 앞으로 나아갈 수없고 각 주제에 대한 중견을 찾지 못하면 정답을 거의 제공하지 않는 Frankenstein 솔루션으로 이어집니다. 이런 식으로, 신생 기업은 진실을 찾는 것보다 우선적으로 타협합니다. 보다 정확한 답변이 항상 있고 그 팀 구성원이 해당 답변에 충돌이있는 경우 절충 응답이 올바른 답변 일 가능성은 거의 없습니다. 모든 사람이 그들의 관점이 합의 결과에 대해 설득력이 있다고 느끼기는하지만, 시작과 동시에 타협과 진실이 거의 같지 않다는 것을 깨닫게되면 훨씬 더 안타까울 것입니다.
AP 사진 / 아이작 브레켄
분쟁을 포용하는 방법
기업이 갈등을 받아 들여야하고 그렇게하기가 훨씬 더 어렵다고 말하는 것은 쉽습니다. 궁극적으로 참여하는 갈등은 신생 기업의 가장 중요한 문화적 과제 중 하나이지만 가장 중요한 문제 중 하나입니다.
진실을 찾는 데 Reframe이 충돌 함
대부분의 사람들은 스타트 업이 진실을 찾는 것으로 생각하지 않습니다. 이런 식으로 시작의 퀘스트를 짜는 것이 중요하며 모든 사람이 시동의 목적이 지속적으로 실험을 통해 문제를 푸는 데 가장 적합한 답을 찾는다는 것을 이해해야합니다. 모든 사람은 가정에 의문을 제기 할 권리가 있으며 어느 누구도 올바른 것에 대한 독점권을 가지고 있지 않습니다. 그러나 합당한 결정을 내리는 회사는 성공 여부를 결정할 것입니다.
객관성과 주체성 불러 내기
회사는 동료가 완전히 객관적인지 여부에 대해 질문 할 수있는 문화를 구축해야합니다. 자아에 대한 자연스러운 인간의 경향을 인정함으로써, 올바른 판단을 내리고 자하는 욕구와는 달리 자신의 판단이 논쟁에서이기는 자신의 필요에 의해 흐려지고 있는지 여부를 동료와 함께 확인하는 것이 좋습니다. 이 유형의 자기 반성에 참여하고 다른 사람들에게 당신에게 질문 할 면허를 부여함으로써, 자존심은 조절 될 수 있습니다.
사람들이 아닌 문제에 열심히 일하십시오.
모든 사람에게 분쟁의 초점이되어야하는 것은 문제가 아니라 국민이라는 사실을 상기시켜주십시오. 팀원들이 부정적인 의도와 동기를 동료에게 알리기 시작하면 에고를 옆에두고 올바른 대답을 찾는데 집중하는 것이 매우 어려워집니다. 사람들에게 부드러워지고 문제를 해결함으로써 회사는 자아 게임을하기보다는 결정을 공동으로 내리는 노력의 기초로서 신뢰를 쌓을 수 있습니다.
개인에 대한 공감을 유지하면서 문화는 아이디어에 공감할 수 없습니다. 최고의 아이디어는 CEO에서부터 가장 어린 팀원까지 조직의 어느 곳에서나 올 수 있으며, 모든 사람들은 신생 기업의 힘을 발휘해야합니다. 그렇게 말하면서 모든 사람들이 모든 아이디어가 동등하지는 않다는 것을 받아 들여야합니다. 모든 사람의 공헌을 존중하는 것은 종종 모든 아이디어를 똑같이 진리처럼 평가하는 것과 혼동됩니다. 모든 단일 아이디어는 모든 다른 아이디어와 상대적인 진실 가치가 있으며 그 도가니를 직시해야합니다.
토론, 싸우지 마라.
자아는 갈등을 싸움으로 바꾼다. 목표는 싸움을 피하는 것이지만 논쟁에 참여하는 것입니다. 다른 사람의 관점에 대해 객관적이고 호기심을 갖도록 노력하십시오. 서로 듣고 진리를 찾는 방향으로 노력하십시오. 당신이 그것을 발견하고 가정과 신념의 차이를 분석하기 위해 열심히 일할 때까지 토론을 계속하십시오. 도전은 팀원들이 논쟁에 대한 열의를 보여줌으로써 가능한 한 열심히 경기를 해치는 문화를 구축하는 것입니다.
어려운 결정은 시간이 걸리고 강렬한 토론이 필요하지만 논쟁이 싸울 때 휴식을 취하고 부정적인 에너지를 진정시켜야 할 때입니다. 휴식을 취할 때는 항상 토론이 계속 될 때, 또는 휴식은 종종 갈등 회피로 빠질 수 있습니다.
신념의 척도
어떤 사람들은 특정한 결과에 대해 강하게 느끼지 않더라도 지적 가치에 대해 논쟁하기를 좋아합니다. 다른 사람들은 완고하고 논쟁을 원칙적으로 잃고 싶어하지 않습니다. 이 두 가지 본능은 반드시 후순위가되어야합니다. 그러나 개인이 문제에 대해 느끼는 정도에는 종종 진실이 있습니다. 자신의 자존심을 전복시키는 데 효과적이지만 가설을 매우 강하게 느끼는 사람들은 종종 자신의 신념의 강도를 강화시키는 강력한 통찰력을 가지고 있습니다. 가장 강하게 느끼는 사람들, 특히 그들이 테이블에서 가장 강한 인물이 아닌 사람의 이야기를 듣는 것이 중요합니다.
계층 구조 및 역할 고려
논쟁이 비생산적 인 팀에서는 책임 분야를 둘러싼 선을 도울 수 있습니다. 경험에 대한 더 깊은 경험, 영역 지식 또는 결과에 대한 책임은 많은 논쟁에서 모두 합리적인 해결책입니다. 누구든지 토론에 참여하게하십시오. 그러나 많은 경우에 책임있는 당사자에게 결정을 맡기는 것이 가장 좋습니다. 이 접근법은 위험 할 수 있습니다. 한 개인이 너무 자주 순위를 매기고 파트너 또는 팀없이 자신을 발견하면 다음 토론에서 신뢰를 잃을 수 있습니다.
어떤 시점에서, 토론은 끝나야합니다.
회사에 대한 최선의 결정에 대해 진정으로 확신하거나 확신하는 것은 갈등을 해결할 수있는 최적의 경로이지만, 유일한 방법은 아닙니다. 때로는 팀이 가능한 한 많이 차이를 탐구하고 결정을 내리기 위해 시간이 없습니다. 이러한 경우 회사는 방향을 선택하고 앞으로 나아갈 방향을 찾아야합니다. 한때 결정에 대한 의견이 끊임없이 불거지기 때문에 처음에는 갈등을 일으키지 않는 것처럼 문제가 될 수 있습니다. 결정이 내려진 후에는 한 팀이 함께 나아갈 수있는 이점이 필요합니다.
길을 벗어나십시오.
결정이 내려지면 모든 사람들이 무기를 잠그고 앞으로 나아가거나 단순히 벗어나야합니다. 우리는 재능있는 팀 구성원들이 고품질의 토론 후에 길을 갈아 타야하는 많은 상황을 보았습니다. 왜냐하면 그들은 앞으로 나아갈 방법에 동의 할 수 없었기 때문입니다. 때로는 창업 리더가 솔루션의 일부가 아니라면 문제의 일부라고 받아 들여야합니다.
당신은 당신의 의견에 대해 돈을 지불했습니다.
나는 종종 "당신은 당신의 의견을 지불합니다."라고 성명서를 반복적으로 반복하는 보스가있었습니다. 그는 벽 꽃을 뽑아 내고 강한 인격이 듣는 것을 배웠던 문화를 구축함으로써 활발한 토론을 장려하고있었습니다. 이러한 유형의 문화를 만들어내는 것이 성공적인 팀의 핵심입니다. 연구 결과에 따르면 좋은 결혼과 나쁜 결혼의 차이점은 싸움이 부족한 것이 아니라 생산적으로 싸우는 법을 배우는 것입니다. 이것은 시작 팀에게도 해당됩니다.
CEO가 항상 옳다고 생각하고 조직을 통해 의사 결정을 내리면 좌절감을 느끼고 억압 받고 정기적으로 가난한 결정을 내리는 사람들의 문화를 만들어 낼 것입니다. 반대 의견과 건전한 논쟁을 회사에 통합 한 CEO는 성공을 위해 준비를하고 자신이 찾고있는 진실을 찾을 가능성이 높습니다.