https://techcrunch.com/2017/11/25/how-bad-decision-making-could-undermine-good-innovation/?ncid=rss
다음 은 디지털 변환과 관련된 대규모 조직 내의 의사 결정자에게 무서운 생각입니다 . 실제로 혁신적이고 파괴적인 세력에 대응할 수있는 메커니즘을 갖추고 있으며, 내부 관리 층이 창의적인 아이디어를 인식 할 수없는 무언가로 바꾸어 놓을 때 여전히 불안해합니다.
Kodak은 기존 사업을 보호하기 위해 디지털 보트를 놓친 조직의 포스터 아동으로 항상 붙잡고있는 회사입니다. 조직 및 사용자 행동을 연구 하는 기술 민족 학자 트리시아 왕 (Tricia Wang ) 은 자신의 연구가 다른 서술을 나타냅니다. 그녀의 견해에 따르면, 큰 디지털 아이디어는 근시안적인 Kodak 임원들에 의해 단순히 거부되지 않았습니다. 대신 그녀는 진짜 이야기는 대기업 의사 결정 과정과 관련하여 훨씬 더 복잡하다고 말합니다.
이제 기업들은 디지털 전환이나 근대화 또는 귀하가 그것을 선택하는 것이 무엇이든 중단을 막을 수있는 매우 실질적인 개념이라는 것을 인식하고 있습니다. 코닥은 확실히 디지털 중단의 초기 희생자 였지만 왕은 회사가 단순히 수동적이거나 인식하지 못했다고 말합니다.
오히려 그녀는 그러한 생각을하지 못하고 디지털 변환의 함의를 완전히 이해할 수없는 회사를보고 있습니다. 어쩌면 보지 못했을 지 모르겠지만 적어도 부분적으로는 의사 결정자가 다음에 올 예정이 아닌 이전에 온 이미지의 디지털 제품을 만들고 싶어했기 때문입니다.
Kodak 디지털 신화
코닥의 R & D 팀은 1974 년 최초의 디지털 카메라 방식을 발명 한 후 1989 년에 최초의 최신 디지털 SLR 카메라를 만들기 전에 그것을 쥐었습니다 . 일부 사람들은 두 번째 발견의 잠재력을 인식했을 지 모르지만 상위 관리는이를 거부하고 새로운 장치를 핵심 영화 및 개발 사업에 대한 직접적인 위협으로보고 있습니다. 결과적으로 그들은 결코 그 아이디어를 진지하게 받아들이지 않으며, 디지털 미래를 보지 못합니다.
로체스터, 뉴욕에있는 이스트만 코닥 본부 사진 : 게티 이미지를 통해 브래디 딜즈 워스 / 블룸버그
이 예는 Clayton Christensen 이 독창적 인 책인 The Innovator 's Dilemma 에서 정의한 바와 같이 고전적인 경우를 보여줍니다 . 그러나 왕은 여기서 다른 이야기를 듣는다.
그녀는 Kodak이 앞으로의 디지털 미래의 전 범위를 이해하지 못했을지라도, 그것이 맹목적 이기심에 맞게 완전히 철저히 배제하지 않았다는 증거가 있다고 믿습니다.
Wang은 파산을 무시하지 않고 파산과 한때 거대한 산업 거물의 축소 와 같은 불행한 결과를 가져온 의사 결정 시나리오를 설명합니다 .
다음 (잘못된) 아이디어 찾기
Kodak이 디지털 카메라를 완전히 포용하지 못했다고 말하는 것은 공평합니다. 대신, 어떻게 든 디지털을 회사의 세계관에 맞출 수있는 방법을 모색했습니다. Wang은 컴퓨터 기반 사진 편집이 Kodak이 현대 디지털 카메라를 발명 한 것과 같은시기에 데뷔했다고 지적합니다. " 최초의 디지털 사진 편집 소프트웨어 는 1988 년에 처음 소개되었습니다.이 소프트웨어 를 실행 한 Macintosh 컴퓨터는 디지털 캡처 및 편집을위한 다른 종류의 미래를 향해 강력하게 암시되었습니다."
"Kodak이 1989 년 디지털 카메라 특허와 같이 디지털 사진에 대해 개발 한 특허는 Kodak이 디지털 사진에 관한 새로운 소비자 요구를 충족시키는 데 큰 도움이 될 수있었습니다."
그러나 코닥은 시장에서 오는 모든 신호를 놓친 것 같습니다. "시장은 기술 경쟁 우위 나 IP없이 다른 경쟁자들에 의해 포착되었습니다. 예를 들어, 1995 년에 소개 된 Casio QV-10은 실제로 미래의 포인트 앤 슛 디지털 사진이 어디에 있는지를 보았습니다 며 " 2000 년 초 카메라를 장착 한 스마트 폰의 직접적인 전조로 볼 수있는 온보드 LCD 디스플레이를 개척했다 "고 설명했다.
그들은 문제를 고객을 디지털 세계로 전환하는 것이 아니라 벽돌과 박격포 존재를 높이는 방법을 찾는 것으로 나타났습니다. 결국 디지털 시스템에서 하드 카피를 인쇄해야하는 디지털 사용자의 요구에 부응하는 키오스크 형태를 갖게되었습니다. 그것은 끔찍한 아이디어는 아니지만 실제 디지털 마크를 완전히 놓쳤습니다.
Kodak 디지털 사진 인쇄 키오스크. 사진 : 블룸버그 / 게티
"이 커다란 아이디어 (디지털 카메라)는 명령의 사슬을 따라 여행하면서 각주의 각주에 구부러져있었습니다. Kodak은 새로운 것을 발견했으나 의사 결정 과정에서이를 고려하지 않았습니다 "라고 Wang은 설명합니다. 그들은 올바른 통찰력을 가지고 있었지만, 투자 한 방식은 완전한 디지털 세계에 대한 독창적 인 아이디어와 아무 관련이 없었습니다.
공정하게 말하자면, Wang은 키오스크가 디지털 특허로 수행 한 유일한 작업은 아니지만 특별히 말하고있는 것입니다. Wang은 "기업이 소비자 행동의 광범위한 변화를 놓치고 기존 비즈니스에 대한 점진적 운영 개선에 집중하는 방법을 매우 분명하게 보여줍니다.
고객과 대화하기
그녀는 우리가 인간 중심의 요소를 잊어 버린만큼 데이터 중심적으로 가르침을 받았다고 말합니다. 고객이 만든 모든 것을 사용하는 방법과 실제 인간의 감정을 이해해야합니다. 의 요소가 있지만 스티브 잡스 이론고객이 우리가 그들을 보여줄 때까지 그들이 원하는 것을 모르는 것, 즉 그것의 유일한 부분입니다. 진정한 혁신의 맥락 속에서도 고객이 묻기 전까지 고객이 필요로하는 것을 실제로 알 수있는 회사는 없습니다.
트리샤 왕 사진 : 테드 회담
게다가, 성배의 데이터조차도 지금까지 당신을 데려 갈 수 있습니다. 지금까지 보았 듯이 데이터를 수집하고 접촉 지점에서 고객의 요구 사항을 이해하는 데는 대개 연결이 끊어집니다. 그런 생각이 들지 않는다면, 지난 봄에 유나이티드 승객이 비행기에서 끌린 시간을 생각해보십시오 . 유나이티드는 데이터베이스에서 해당 고객과의 모든 상호 작용의 역사를 가지고 있었을 수도 있지만, 해당 승무원과의 접촉 시점에서 중요 할 때 좋은 결과를 얻지는 못했습니다.
Wang의 경우 기업은 도구와 기술을 넘어서야합니다. 그들은 기술을 이해하는 기술 인력에게 판매, 마케팅, 고객 서비스 및 실제로 고객을 만나는 회사의 다른 부분의 비 기술적 인 사람들과 대화하는 법을 배워야합니다. 그녀는 문제는 우리가 이러한 도구와 대시 보드를 가지고 있지만 그것이 고객 접촉없이 알게 될 모든 것을 알려주지 않는다는 것입니다.
Kodak (또는 United)이되는 것을 피하려면 기술자가 관리자, 임원 및 다른 직원들과 이야기하고 직원들 사이에서 공통된 이해 및 언어를 구축 한 다음 고객과 외부에서 공통된 이해 관계를 구축하는 것으로 시작하십시오.
그렇지 않으면 당신은 아이폰 대신 키오스크로 끝날 수 있습니다.